Wady działania zespołowego
Formułowane są pod adresem zespołowego działania zarzuty, że:
spowalnia procedury rozwiązywania problemów (decyzji);
zabija indywidualizm ludzi;
prowadzi często do kompromisu, co oznacza, że nie jest to najlepsze rozwiązanie z możliwych, stąd niekiedy nazywa się przyjęte rozwiązania „zgniłym kompromisem”;
jest organizacyjnie znacznie trudniejsze niż przydzielanie pracy indywidualnej, a większość ludzi najefektywniej pracuje, kiedy czyni to w sposób dla siebie właściwy, co nie zawsze odpowiada innym członkom zespołu;
wprowadza dodatkową formalizację;
tworzy nową, niekoniecznie lepszą, hierarchię społeczną w szkole, wyłaniając na przykład tzw. „liderów” nieakceptowanych.
Bardzo interesującą kwestią jest zagadnienie sugerowania czy wręcz narzucania członkom grupy jakiejś określonej opinii, sądu, twierdzenia i ulegania tej presji grupy. R. Brown określa to konformizmem w grupie, przywołując znane eksperymenty S. E. Ascha, w których znaczna część osób (36,8%) pod wpływem sugestii czy presji grupy przyznawała, że któraś z dwu linijek jest dłuższa, choć było bardzo widoczne, że tak nie jest[1]. Duże znaczenie miała w tej sugestii liczba osób. Im więcej osób twierdziło, że określona linijka jest dłuższa, tym częściej poddany presji jej ulegał.
Sądzę, że w skali masowej uleganie presji powoduje narodziny totalitaryzmów, w czym zgadzam się z R. Brownem: „… ludzie mają ogólną skłonność do zmiany postaw i zachowania w ten sposób, aby były one zgodne z postawami i zachowaniami otaczających je osób. Wydaje się, że dotyczy to zarówno tak stosunkowo błahych spraw, jak modne ubieranie się i gust muzyczny, jak i bardziej fundamentalnych wartości moralnych i działań społeczno-politycznych”[2].
O tym zjawisku tak pisze C. R. Anderson: „Wewnątrz grupy istnieje czysto ludzkie dążenie do uniknięcia odrzucenia i zdobycia poparcia innych. Może to spowodować, iż poprzemy coś, z czym się nie zgadzamy, tylko dlatego, że tak zrobiła reszta grupy, że będziemy jeść dlatego, że inni jedzą, a nie dlatego, że jesteśmy głodni, że będziemy udawać, że zrozumieliśmy coś, o czym nie mamy pojęcia lub że przekonaliśmy się do pomysłu, który nas w ogóle nie przekonuje. W psychologii społecznej takie zjawisko nazywa się normatywnym wpływem społecznym. Zmieniamy nasze zachowanie lub sposób myślenia, aby dostosować je do schematów obowiązujących w grupie”[3].
Uleganie opinii zespołu przez poszczególnych członków tego zespołu może wynikać z:
obawy, że zespół będzie podejrzewał, iż jako członek zespołu ma się ukrywane indywidualne cele, np. ukryte korzyści zawarte w formułowanych przez siebie propozycjach w pracy zespołu;
presji czasu, stwarzającej konieczność szybkiego załatwienia sprawy, rozwiązania konfliktu;
poczucia niepełnej kompetencji w danej sprawie czy w danym problemie;
stwierdzenia, że wszyscy już przyjęli określony sposób załatwienia sprawy czy rozwiązania danego problemu i zdania nie zmienią, więc trzeba się z tym pogodzić;
poczucia solidarności z zespołem, a także współodpowiedzialności;
„próżniactwa społecznego”, czyli niechęci do poświęcania czasu i energii, aby daną sprawę załatwić lub dany problem rozwiązać – przyczynę takiego zachowania B. Siewierski dostrzega w tym, że: „Gdy ludzie pracują razem, a mają wrażenie, że nie da się określić wpływu indywidualnej pracy na wynik zespołu, pojawić się może próżniactwo społeczne [….] wywołane przekonaniem, że uczestnictwo w grupie zmniejsza szanse indywidualnej oceny”[4], a milczenie jakiegoś członka zespołu – zespół traktuje jako aprobatę.
„Podstawowym problemem kolektywizmu zagrażającym wolności człowieka jest więc konformizm, rozumiany jako skłonność jednostki do wyrażania w działaniu idei grupy zamiast własnych przekonań i wartości. Konformizm traktowany jest jako jedna z podstawowych dyspozycji psychicznych zapewniających spójność grupy społecznej. Mądrość ludowa wszak poucza, że „skoro wszedłeś między wrony, musisz krakać tak jak one”[5], pisze Cz. Sikorski.
W innym aspekcie tę słabość pracy zespołowej podkreślają J. R. Katzenbach i D. K. Smith: „Poczucie indywidualności u poszczególnych członków utrudnia zespołowi osiąganie zamierzonych wyników [….] Osiągnięcia indywidualne ceni się z reguły wyżej niż zespołowe [….] Zachowanie własnej odrębności i poczucie osobistej odpowiedzialności mogą być zarówno wadami, jak i zaletami w kontekście zespołów”[6].
Ernst-Georg Gäde i Th. Listing twierdzą, że „[…] procesy zachodzące w grupie powodują interakcyjny rozwój grupy w kierunku jej celu poprzez zmianę swoich stosunków wewnątrz i na zewnątrz”[7]. I dalej: „Efekty są różne, pojawiają się: zależność, walka, ucieczka, milczenie i współdziałanie”[8].
K. Stróżyński dostrzega następujące niebezpieczeństwa w pracy zespołowej: „Wielu członków zespołu, z racji swojej roli w zespole, nie podejmuje próby wytwarzania koncepcji, często nawet nie jest w stanie sformułować koncepcji bez rozważenia jej realności, bez analizy jej jakości i celowości”[9]. A następnie, formułuje bardzo poważny zarzut wobec zespołowej pracy: „Generalnie – praca zespołowa nie służy wyrabianiu wyższego poziomu krytycyzmu . […] Wyrabia jedynie krytycyzm względem procedur, sposobów działania”[10].
Na pojawiające się trudności działania zespołowego wskazuje W. Świątek: „Zespoły także mają kryzysy w działaniu wynikające z następujących problemów:
nadmierna rywalizacja, prowokująca konflikty i silne emocje w zespole,
wewnętrzna cenzura, polegająca na blokowaniu oryginalnych pomysłów niezgodnych z wizją zespołową,
brak miejsca na zdrową krytykę (niechęć wobec członka zespołu negującego przedstawiony pomysł),
wytwarzanie złudzenia, że tylko pomysły wytwarzane przez „jednomyślny zespół” są najlepsze i mają szanse powodzenia,
wywieranie presji na wszystkich członków zespołu, aby pracowali tylko według jednego schematu (tzw. syndrom niezmiennej matrycy),
wytwarzanie wrażenia, że tylko zespołowe rozwiązywanie problemów daje najlepsze rezultaty (wręcz przeciwnie – doprowadzało to często do tzw. pata decyzyjnego, polegającego na tym, że zbyt wiele danych i mnogość wariantów rozwiązań blokuje przyjęcie konkretnego pomysłu),
zespołowe rozwiązywanie problemów zajmowało często zbyt wiele czasu”[11].
Ciekawe spojrzenie na efekty pracy zespołowej prezentuje H. Brycz: „Przebywanie w obecności innych wzmaga pobudzenie fizjologiczne i ogólny poziom aktywacji, co usprawnia wykonywanie zadań dobrze wyuczonych, [….] a utrudnia uczenie się nowych reakcji”[12], czyli trudno jednoznacznie powiedzieć, że współdziałanie zespołowe ma wyłącznie negatywne lub wyłącznie pozytywne skutki.
E. Włodarczyk także dostrzega minusy działania w grupach pisząc: „Wpływ grupy może przybierać następujące formy: – przymus [….], – dominacja [….], – manipulacja [….]”[13]
P. Lencioni wskazuje na pięć przyczyn porażek działania zespołowego, które określa mianem dysfunkcji:
1.”… brak wzajemnego zaufania członków zespołu. W gruncie rzeczy wynika to z ich niechęci do uzależnienia się od grupy…
2…obawa przed konfliktem. Zespoły, w których brakuje zaufania, nie potrafią zaangażować się niepohamowaną i namiętną debatę nad swymi pomysłami…
3 …brak zaangażowania. Członkowie zespołu, którzy tylko dla siebie zachowali swoje opinie [….] rzadko, jeśli w ogóle kiedykolwiek, angażują się w podejmowanie decyzji…
4….unikanie odpowiedzialności. Bez zaangażowania w plan działań [….] nawet [….] najsilniej motywowani ludzie mają opory przed zwracaniem swoim kolegom uwagi, kiedy ich działania [….] nie sprzyjają [….] dobru zespołu.
5…..Brak dbałości o wyniki pojawia się tam, gdzie członkowie zespołu przedkładają własne potrzeby[….] ponad wspólne cele zespołu”[14].
W moich badaniach nad decyzjami kierowniczymi podejmowanymi przez dyrektorów szkół okazało się, że w wielu sprawach, w których dyrektorzy mogli i powinni decydować samodzielnie, powoływali zespoły, aby zrzucić z siebie odpowiedzialność służbową. Oczywiście, było to założenie nierealne[15]. Nie była to wada pracy zespołowej, wszakże sama decyzja wykonywania pracy w sposób zespołowy była zbędna.
Można zatem mówić o pewnych źródłach niepowodzenia pracy zespołowej wynikającej najczęściej z relacji interpersonalnych, ale także z powodów osobistych, najczęściej, by „rozmyć” swoją odpowiedzialność. W efekcie zlecane zespołom zadanie jest :
nietrafne, gdyż może je wykonać kierownictwo, ale powoływany jest zespół do wykonania tej pracy, aby „rozmyć’ odpowiedzialność,
zbyt łatwe lub zbyt trudne dla danego zespołu ludzi,
występuje presja czasu wywierana przez kierownictwo,
kierownictwo utaja ważne informacje związane z wykonywanym zadaniem.
Zatem, do charakterystycznych wad działania zespołowego zdaniem większości autorów można zaliczyć:
– czasochłonność,
– skłonność do kompromisów,
– prawdopodobieństwo konfliktów,
– możliwość zdominowania zespołu przez jednostkę,
– rozmycie odpowiedzialności,
– możliwość wystąpienia syndromu „myślenia grupowego”,
– polaryzację grupową w instytucji.
2.2. Walory działania zespołowego
Zdecydowanie częściej wskazywane są jednakże korzyści z działania zespołowego. Jest to zresztą najczęściej konieczność. Oto, co pisze o tym aspekcie powoływania zespołów M. Strzoda: „Współczesna organizacja odnosząc się do identyfikowanych problemów zarządzania staje wielokrotnie przed dylematem:
– czy dotychczasowe elementy struktury są w stanie go rozwiązać?
– czy z problemem poradzi sobie pojedynczy pracownik?
– czy też do jego rozwiązania powołać należy specjalny zespół pracowników?”[16].
I Autor w konkluzji stwierdza: „W powszechnej opinii powoływanie zespołów zadaniowych następować powinno, gdy organizacja będzie miała do czynienia z problemami słabo lub nieustrukturyzowanymi”[17].
Dostrzegane są następujące korzyści z budowania zespołu:
„Zespołowi można wyznaczyć realistyczne cele, ponieważ osoby odpowiedzialne za wykonanie pracy mają swój wkład w ich konstruowanie.
Podwładni i przełożeni wspierają się nawzajem, mając na celu sukces zespołu.
Członkowie zespołu rozumieją priorytety swoich kolegów i udzielają pomocy i wsparcia [….]
Istnieje otwarta komunikacja, która zachęca do omawiania nowych pomysłów, lepszych metod pracy, ujawniania problemów i obaw.
Osiągane jest bardziej efektywne rozwiązywanie problemów z uwagi na wiedzę i kompetencję całego zespołu.
Większe znaczenie mają informacje zwrotne na temat wyników pracy [….]
Konflikt jest uważany za coś normalnego i postrzegany jako szansa rozwiązywania problemów [….]
Utrzymywana jest równowaga pomiędzy wydajnością zespołu a zaspokojeniem osobistych potrzeb [….]
Zespół spotyka się z uznaniem za wybitne osiągnięcia, podobnie jak poszczególne osoby są chwalone za swój wkład wniesiony w sukces.
Zachęca się członków zespołu do wypróbowania swoich umiejętności i pomysłów. Przykład jest podejmowany przez innych, co stymuluje [….] do osiągania coraz lepszych wyników przez całą instytucję.
Członkowie zespołu dostrzegają znaczenie nawyku dyscypliny pracy i dostosowują swoje zachowania do standardów obowiązujących w zespole.
Nauka efektywnej pracy zespołowej w ramach jednej grupy stanowi dobre przygotowanie do pracy zespołowej w innych grupach. Jest to również dobre przygotowanie do rozwoju. Praca zespołowa i wydajność idą w parze”[18].
Oto walory działania zespołowego w ujęciu J. M. Heidema, C. A. McKenzie:
„…czując się częścią zespołu, ludzie lepiej reagują na zmianę;
wzrasta wydajność każdego członka zespołu;
klienci otrzymują usługi na wyższym poziomie;
potrzeby klienta są lepiej zaspokajane;
potrzeby każdego członka zespołu są lepiej zaspokajane”[19].
W kategoriach koncepcji uczącej się organizacji K. Ziemniewicz wskazuje na konieczność pracy zespołowej: „Ucząca się organizacja, rozumiana jako koncepcja zarządzania, opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy – wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie udostępniana przedsiębiorstwu [….] W uczącej się organizacji są otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi. Chodzi o to, aby doświadczenia obu stron były wzajemne dostępne i przekazywane…”[20]
Identycznie pisze o tym aspekcie działania zespołowego T. Czechowska-Świtaj: „Według dwóch głównych twórców koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym L. Edvinssona i M. Malone, zespoły pracownicze tworzą kapitał ludzki, który wyraża się w kompetencjach pracowników i ich liderów, przy czym nie stanowi go prosta suma owych zasobów”[21] i dalej: „W organizacji uczącej się [….] [istotne – dod. S. W.] jest podkreślanie aktywnej postawy pracowników”[22] i jeszcze: „Do najistotniejszych cech organizacji inteligentnej zaliczane są [….] praca zespołowa, partnerskie układy między pracownikami umożliwiające wykorzystywanie zdolności zespołów i wiedzy wszystkich pracowników”[23].
Powód powierzenia jakiegoś zadania zespołowi często jest prosty – aby pomóc kierownikowi rozwiązać istotny problem w instytucji. R. Jay tak akcentuje tę przyczynę podjęcia decyzji o organizowaniu pracy jakiegoś zespołu: „Często dochodzi do nieporozumień wokół przekazywania zadań innym. Nie idzie w nim po prostu o przerzucenie na innych banalnych czynności, na które sam nie masz czasu albo ochoty. Byłby to zwykły podział zadań, który w długofalowej skali nie odgrywa większej roli. Natomiast właściwe powierzanie zadań nie tylko daje ci więcej czasu na tak ważne zajęcie jak zarządzanie zespołem, ale ponadto pomaga jego członkom rozwijać swoje umiejętności, zwiększając wydajność zespołu jako całości, co jest korzystne i dla ciebie, i dla nich”[24].
Zdaniem P. Barret współdziałanie zespołowe powoduje:
„Lepsze zrozumienie wzajemnej odpowiedzialności za ustalenie i realizowanie wspólnych celów.
Przełamanie niektórych barier wzajemnej rywalizacji [….]
Lepszy klimat do przedyskutowania ważnych zagadnień.
Większa skłonność do [….] wzajemnego wspierania się.
[….] Większa świadomość problemów […] [25]
I tamże, bardzo interesujący wykaz sukcesu zespołu, który możemy traktować jako rodzaj samooceny osiągniętych efektów wykonanej pracy zespołowej:
„Zwycięski zespół:
Najnowsze komentarze